在初入廣電行業時，余中把自己社交平臺的簡介改成了“媒體通信工程師”，這既是他對自己橫跨通信和廣電行業的一個注解，也有“翻譯者”的意思在其中——是媒體行業與通信行業、廣電與運營商之間的翻譯者。
而在一些廣電同行的評價中，余中更像一個“外來人”，雖然某種程度上確實如此，但更重要的原因在于，十多年來，當廣播電視行業把精力都放在新聞宣傳上時，余中更多時候做的是產業經營。直白點說，就是賺錢。
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雖然顯得有些異類，但十年間，余中的確讓他帶領的橙視傳媒獲得了令人矚目的發展，不僅賺到了錢，而且連續九年實現持續盈利，吸引了400余家機構來訪調研，成為行業中的典范。
在余中看來，廣電人要吃好“官飯”，更要吃好“市場飯”。所以，即便橙視傳媒當初切入G端市場，也是靠招投標而非“政治任務”的市場化方式，并借此開拓出了一個IPTV之外的巨大增量空間。
余中堅信，發展才是硬道理，尤其是共生共創、互惠互利式的發展。他說，對廣電行業而言，這一點無比重要。
只吃“官飯”不吃“市場飯”，廣電人會越來越被動
在余中看來，缺乏市場化的觀念和認知，是IPTV乃至廣播電視行業這些年來的最大問題。
一個最直觀的例子，電視臺和運營商作為IPTV產業的兩個最主要參與者，這十多年來，運營商通過把IPTV作為“藥引子”之一，不僅早已經賺到了第一桶金，而且從2G到5G，從兩兆到千兆，流量銷售和寬帶接入都取得了巨大的成果，ARPU值也大大提升。到近兩年，相比運營商的其他業務，IPTV甚至反而顯得有些“拖尾”了。
反觀電視臺，雖然用這十多年時間完成了新媒體團隊的組建，也通過IPTV取得了一定收入，但市場化程度遠不如運營商高。從收入、話語權等角度來看，在三網融合框架下，廣電新媒體是有理由和運營商各占半壁江山的，但現實卻是前者在這些方面都遠小于運營商。
“運營商從一開始就攢足了勁謀發展，但廣電新媒體認為自己有特許經營權，便給自己設了一道圍墻，雖然看起來安全了，可也走不出去了。”余中表示。“長此以往，就沒了市場意識，也沒了競爭能力，甚至很多是靠關系做生意，而不是靠產品能力、服務能力。”
他指出，5G、千兆寬帶、智慧家庭……運營商如今已經武裝到牙齒了，而廣電新媒體除了播控沒有其他核心競爭力，導致自己的話語權很小。哪怕是IPTV機頂盒，那也是運營商的投入。就算新媒體能自己發機頂盒，但從組織貨源、驗收管理，到銷售安裝、售后服務，廣電也沒有足夠的能力支撐。
“由于沒有市場創新的積極性，也缺乏市場化的觀念和為客戶服務的理念，所以，相對而言，廣電新媒體這些年的發展程度是不夠健康的，也讓自己在產業中變得越來越尷尬，逐漸走到了有線的老路上。有線之所以越做越難，就是因為缺乏市場服務的意識和觀念。”余中表示。
他說，市場化程度有多高，在市場上變現的能力就有多高。廣電人一直“吃官飯”，沒有“吃市場飯”，這是很可惜的。這也造成了，除了電視直播頻道等少量資源，電視臺和廣電新媒體把很多市場都白白送給了別人，比如運營商、內容方、版權代理商等，自己在很多時候是缺位的。“主流媒體需要占領輿論宣傳陣地，但在互聯網時代，丟失了市場，其實就是丟失了陣地。”
其實，余中早在十年前就曾呼吁，產業要打造市場接受、用戶認可的產品和服務，積極擁抱市場。但當下看來，很多廣電新媒體依然還是在傳統的EPG、直播頻道上做文章。
“但那都是老故事了，都是些沒有太多技術含量的事情，更像是勞動密集型工作。即便是勞動密集型工作，很多地方也存在內部管理混亂、人才留不住的現象，很難產生利潤，甚至反而增加了成本負擔。所以要么面臨危機，要么只能‘窮玩’，沒有增量。”余中說。“我們把自己做小了，結果就是越做越被動。”
在他看來，近幾年一些地方的廣電新媒體積極謀求上市，就屬于一個市場化程度比較高的行為。因為上市了，就更加市場化了，股東和決策人群就不僅僅局限在廣電內部了，而是會有更多市場化的資源和機制引入。
但這顯然是不夠的，在余中看來，無論電視臺還是廣電新媒體，都還需要具備更多的市場化觀念和行為，要學會為客戶服務、為市場服務，并在此過程中打造出自己的競爭優勢。
數字化轉型，一個比三網融合還要大的市場
余中說，如今的IPTV已經是存量市場了，如果廣電新媒體還是一直綁在IPTV基礎視聽內容上，以既得利益者的心態靠運營商的分成收入，不去積極拓展新業態、尋找新增量，構建起自己的核心競爭力，那就只能繼續停留在存量市場里，捧著金飯碗發愁。
那么，新業態和新增量在哪兒？
余中的答案是，數字化轉型下的政企市場。他說，這是一個比三網融合還要大的市場。因為前者只是解決了電信、廣播電視、互聯網幾個行業的問題，而數字化轉型則幾乎囊括了各行各業。
“其實，即便是三網融合，當初政策也并沒有規定IPTV只能做To C業務，而不能做To B和To G業務，這是廣電和運營商都沒有很好地意識到的。如果說IPTV是一輛車，個人用戶、家庭用戶可以拉，企業用戶、黨政機構用戶就不拉了嗎？”余中說道。在他看來，雖然To C更容易變現，但C端市場如今已經到了天花板，所以更需要往B端、G端去拓展，去謀求后向收入。
而對于數字化轉型下的政企市場，余中指出，無論是此前新基建方向的確定，還是“十四五”規劃的推出，數字化都在被放到越來越重要的位置，數字中國、智慧城市、數字大腦、數字鄉村等概念，正在被越來越多地提及，各行各業的數字化轉型意愿也在加強。
在此背景下，電視臺、廣電新媒體如何適應新基建指明的方向，完成好“十四五”規劃的任務，尋求自身的轉型與可持續發展，就是接下來的重中之重。“產業一直在講融合，其實融合就是數字化轉型。自己轉型，也幫全社會轉型。”
余中說，電視臺和廣電新媒體擁有播控、內容、策劃、運營等諸多優勢能力，這些能力都是各行各業在數字化轉型階段不可或缺的。所以，產業接下來該做的、能做的事情還有很多，甚至不用只局限于IPTV一個業務，大屏、中屏、小屏，To C、To B、To G，都可以成為拓展方向。本質上說，這也是主流媒體占領輿論宣傳陣地的應有之義。
在余中看來，對廣播電視而言，原來的營收來源第一是廣告，其次是活動，最后是服務。而在數字時代，這個營收順序則完全顛倒了過來：服務第一，活動次之，廣告最小。畢竟，互聯網廣告市場幾乎早已被小屏搶完了。
何為服務？比如B端，一個城市可能有數以萬計的企業，廣電新媒體完全可以發揮自身優勢，承擔起平臺投建、內容資源、運營推廣等方面的工作。再比如G端，可以切入到各個黨政機構中，為其提供內容服務、活動推廣、技術服務、數據運營等支撐，甚至連疫情期間的健康碼，其實都可以是廣播電視行業來做。
如何服務？不是像以前那樣簡單地賣內容、采新聞，而是要嵌入到各種具體的場景當中，提供能真正滿足客戶需求的東西。比如大到整體解決方案的提供、平臺的建設，小到一場活動的支撐、一個短視頻的拍攝。
余中分享了橙視傳媒的實踐案例。2012年開始，橙視傳媒開始探索面向組織部、紀委、婦聯、文廣旅局等黨政機構的媒體服務。后來，余中還提出了“百處長計劃”，扎根到100個黨政機構中。
橙視傳媒會針對不同機構的需求，提供不同的服務。比如內容方面的原創編輯、創意設計、視頻制作，活動方面的品牌策劃、落地執行、宣傳聯動，技術方面的安全、運維、研發，數據方面的監測、分析、報告等。
“橙視傳媒把能力拆成了幾十個模塊，每個模塊里都包含多個解決方案，可以單獨使用，也可以整體打包，指哪打哪兒。所以，無論大屏還是小屏、內容還是運營，我們都可以滿足；無論跟哪個機構、哪家公司，我們都可以合作。”余中說。
余中表示，在此過程中，成建制的團隊建設十分重要。在工作機制方面，橙視傳媒還采用了“前店后廠”的組織模式——前方派駐不同的團隊，進行貼身服務，甚至7×24小時跟客戶一起工作，前方信息和需求則會傳回總部進行處理。
據介紹，在2013年，橙視傳媒拿到的黨政媒體服務項目收入只有20萬，但第二年，則猛增到1500萬，2015年超過了2000萬，2018年則超過了4600萬。在IPTV之上，橙視傳媒又開啟了一個極具前景的全新增量空間。
余中表示，對于數字時代的政企市場，無論互聯網企業還是運營商，都已經開始發力了，因為大家都意識到了其中的廣闊前景。拿運營商來說，無論是5G應用場景，還是云網融合戰略，主要針對的都是政企市場。
“運營商的基礎設施早已鋪好，‘寬度’夠了，但他們不想只賣流量、只做管道，所以在主動轉型，切入更多的場景，謀求‘厚度’。廣電新媒體如果不求變化，只做播控，今天能賺多少就賺多少，甚至連渠道都算不上，只能算一個‘開關’，不僅賺的是小錢，也把自己的門封死了。”余中說。
他進一步說道：“廣電在三網融合的過程中已經把很多市場拱手送人了，如今，在各行各業的數字化轉型過程中，一定要主動擁抱趨勢，利用好自己的資源和稟賦，真正參與到產業價值鏈里，成為核心的一份子。”
一味強調主權，最后很可能就會餓死
